Vos questions

Faire appel à un intermédiairde vous libère des taches de préparation et de conduite de l'opération. Ceci vous permet de continuer à vous concentrer sur le développement de vos affaires. Votre intermédiaire assure la négociation pour votre compte
Vous maximisez les chances de succès de l'opération en la confiant à un professionnel qui vous garantit la qualité du processus  et les meilleures pratiques.

L'intervention comporte toujours deux volets
- une partie préparation et analyse des dossiers qui donne lieu à une facturation fixe (le "retainer")
- une partie recherche de partenaires, conduite du processus et accompagnement dans la négociation et la rédaction des protocoles. Cette partie donne lieu à une facturation qui est en général un pourcentage de la transaction.
Les vendeurs s'accordent sur le fait que le temps gagné, le "disfocus" épargné au dirigeant et les bénéfices d’un processus de transaction « payent » plusieurs fois le coût du partenaire.

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Le processus se déroule sur 6 mois minimum et en moyenne 9 mois. Il n’est pas rare qu’il se prolonge au-delà d’un an, même si des contacts avaient déjà établis avec des acheteurs potentiels. Les transactions conclues en moins de six mois sont l’exception.
Lorsque le processus n’aboutit pas du premier coup,  une « reprise du processus » après une phase de latence est possible le prolongeant ainsi de plusieurs mois et permettant à l’entreprise d’affirmer sa position vis-à-vis des acquéreurs potentiels.

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Choisissez un intermédiaire proche de vous dont l’ADN est semblable à la votre par son expérience et son expertise. Il connaît votre industrie, est un spécialiste des opérations d’entreprises de taille moyenne et dispose du réseau de contact nécessaire dans les zones géographiques pertinentes.
Choisissez quelqu'un en qui vous avez confiance et avec qui vous aurez plaisir à travailler.

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Près de 80% des entreprises qui démarrent un processus de transaction ont été approchées par un acheteur potentiel. Négocier avec un seul acheteur c’est se priver immédiatement du levier que procure la mise en œuvre d’un processus de transaction ouvert à plusieurs acquéreurs possibles et risquer de "laisser de l’argent sur la table".

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Réduire la liste des acheteurs possibles c’est limiter son accès au marché. La liste est internationale et comprend non seulement les acheteurs les plus évidents mais aussi ceux qui sont dans des secteurs proches, désireux de s’ouvrir à des marchés complémentaires et les financiers qui cherchent à renforcer les entreprises de leur portefeuille.

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Tous les acquéreurs ont leur processus d’acquisition. Il est strict et s’échelonne selon des étapes bien précises. Ce n’est pas une personne qui prend les décisions mais une équipe interne qui construit un dossier selon une stratégie précise, un calendrier identifié et un processus de décision rigoureux. Ne pas parler aux bons interlocuteurs c’est risquer de ne pas intégrer le processus de décision et perdre son temps.

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Comme on qualifie un client, les acquéreurs potentiels doivent être qualifiés selon leur intérêt réel et déclaré pour le type d’entreprise représentée, la capacité à réaliser un e acquisition, à la financer, à intégrer une nouvelle équipe… Ne pas qualifier un acquéreur c’est risquer de divulguer des informations en pure perte sans obtenir d’offre.

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Tester le marché ne produit que très peu d’effet néfaste pour l’entreprise. Il apparaît préférable d’entrer en dialogue avec les acheteurs dans les meilleurs délais, au lieu de risquer de se présenter au marché dans une conjoncture encore moins favorable.

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La valorisation d’une entreprise est calibrée par le marché. Prétendre à une valorisation irréaliste (en comparaison des méthodes les plus couramment utilisées – multiples, transactions équivalentes, DCF, …) expose sa crédibilité et la réalité d’une possible transaction. En revanche dans le cas d’une offre trop basse, défendre sa valorisation sur la base d’un rapport construit permet de l’apprécier significativement. 

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Le dialogue avec l’acheteur révèle des informations cruciales pour soutenir la position que l’on souhaite dans le cours de la négociation.  L’écoute et l’attention aux détails sont plus que nécessaires.

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Connaître le seuil minimal en deçà duquel la transaction n’est plus possible  et déléguer le dialogue sur les points critiques sont une force pour l’après et l’intégration.

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Une négociation n’est pas un instant donné mais un dialogue. La transaction se construit sur plusieurs mois.

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Le prix d’une transaction dépend de la monnaie qui est utilisée. Cash, actions, earn-out, bonus de rétention ou de départ, crédit vendeur… sont autant d’outils pour amélioré le prix et mutualiser le risque entre vendeur et acquéreur. La structure d’une transaction vise à maximiser la valeur.

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Il ne se passe jamais rien de bon dans lors des « due diligences ». Préparer cette phase permet d’accélérer le processus de transaction et d’anticiper les questions difficiles de dernière minute.

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Un processus de transaction génère au minimum 500 à 1500 communications entre le vendeur et les acheteurs (courriers, fax, e-mail, appels et conférences téléphoniques, réunion, déplacements, visites…). Orchestrer ces dialogues est une des clés de la réussite et l’assurance de filtrer toutes les opportunités pour identifier les meilleures.  

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Par expérience,  un processus de transaction se déroule le plus souvent sur une période de 9 à 15 mois ce qui laisse à chacune des parties le temps de la validation du projet et des hypothèses financières.

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La découverte par l’acquéreur d’un problème non divulgué par le vendeur est un risque de réduction sensible de la valorisation, un « show stopper » ou pire un « deal breaker ». Il faut anticiper et cadencer la divulgation d’informations critiques au plus tôt dans le processus avec les acquéreurs qualifiés. 

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Ce qui est prioritaire c’est que le vendeur réalise les hypothèses sur trois ans qu’il a prévues.  
Ne pas déléguer c’est prendre un risque d’échec opérationnel.

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Les acquéreurs sont rarement intéressés par un seul actif d’une entreprise. Ils sont attentifs à sa dynamique et à sa valeur perçue dans un environnement complexe. Positionner son entreprise dans une « bigger picture », c’est vendre l’ensemble de ses atouts.

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